传统上，IT一直以流程为导向。 我想这是因为IT组织通常承担着拯救世界的任务，而预算却足够大，足以让他们保持照明和水的运转。 当您的团队对组织的成败负有重大责任时，遵循可靠的程序很重要。 严格按照定义的流程“正确地进行”操作可能很关键。

但是，随着行业趋向于DevOps（IT越来越负责产生新的业务价值，而不仅仅是保持那些众所周知的亮点），对于IT组织来说，重新考虑其与利益相关者的关系和变更管理（如果他们想跟上）的重要性就变得越来越重要。 现在在做的事情不仅要与做事快 ，但也有做 -whatever正确的事情，可能是因为该组织前进时正确的事情来平衡。

因此，现在该是进行认真思考的时候了：您的团队是更专注于为了流程和一致性而正确地做事情 ，为了在任意截止日期之前快速地做事还是为客户做正确的事 ？ 这些东西对您来说合适的平衡点是什么？

定义你的“为什么”

在最近的一次会议上，当我谈论规模化敏捷方法对跨团队关系和协作的一些积极影响时，有人问我如何说服他人更多地注意做正确的事情，而对过程的关注较少 。定义正确做事的方式。 他告诉我，他的团队通过试验敏捷方法论的各个方面并开始与他们的客户直接交谈，使公司中的其他人感到不高兴-也就是说，他们发布的频率更高（ 做事更快 ），并使用反馈循环迭代产品，因此他们可以更快地交付客户想要的东西 （ 做正确的事 ）。 他说，公司的其他部门更关心填写表单，而不是在客户需要时交付所需的东西（ 正确地做事 ）。 该公司对更改该流程没有兴趣，领导层认为这支团队的速度使公司的其余部分看起来很糟糕。 另一方面，敏捷团队变得越来越沮丧，因为这些流程似乎是为了流程而制定的。

我敢肯定，这个故事还有另一面，那就是有人对每种形式和流程都有充分的理由。 但是，这个故事让我想起消息西蒙·斯涅克股在他的书2011，中 ：专注于你做什么之前，你是怎么做的，你应该弄清楚为什么你在第一时间做这件事。 你的目标是什么？ 你的目的是什么？ 一旦定义了原因 ， 方法和内容将落入适当位置。

在此示例中，有两个相互竞争的目标。 公司的大多数人都在“做正确的事”，因为这是他们一直这样做的方式，并且他们将实现自上而下的层次结构的一致性，稳定性（较少风险）和保护。 变得更加敏捷并专注于“做正确的事”（即使它与那些根深蒂固的流程背道而驰），可能会带来风险并动摇现状，但结果却包括提高开发效率和使客户满意。

您认为哪个会提高业务和客户忠诚度？ 哪个定义了公司为什么要开展业务并能激励人们？ （提示：它不是在填写表格。）

以身作则

定义原因后 ，弄清楚如何为客户做正确的事情就变得容易了。 在我们的示例中，致力于使客户满意的小组是正确的想法。 如果您不愿意冒险并乐于以不同的方式做事，则很难建立品牌忠诚度和市场心态。 世界太快了，以至于我们无法花数月的时间来计划和执行数年。 没有人会等我们。 如果我们希望能够在客户需要的时候不断交付他们想要的东西，那么我们必须快速迭代并准备在此过程中几次更改方向。

在这种情况下，我鼓励沮丧的团队记录他们由于实施敏捷方法而看到的业务价值（增加收入对每个老板的老板的老板都有很大的激励作用）。 他们可以连接，他们正在做的是整体的原因，该公司在经营什么。 他们可以进行回顾，以准确确定哪些流程拖慢了流程或使交付客户想要的东西变得更加困难，然后与其他部门一起寻找简化交付路径的方法。 或者，如果一切都失败了，他们可以尝试减少对其他团队的依赖，以最大程度地减少干扰。

改变可能会令人不舒服。 这可能需要很长时间。 但通常，像这样的小型团队可能会产生最大的影响，以身作则。 随着团队更多地了解为什么某些流程已经到位以及如何按照他们必须遵循的程序更有效地进行工作，希望组织的其他成员将开始意识到专注于做正确的事而不是仅仅做事的价值。没事。 随着组织开始确定哪些流程是必需的，哪些流程可以更改以留出更大的灵活性，客户和组织都将获胜。

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